开放式创新：Google vs. 中国移动
作者：盛博研究院
来源：盛博咨询
2009-4-2
阅读：2817
Google已经在创新道路上继续行走，并开始进入风险投资层面；中国移动也不甘落后，他们在王建宙的疯子理论指引下不断探索适合自身的创新模式。
4月1日是西方传统的愚人节，世界顶级的企业不约而同发布了两个消息：Google宣布成立1亿美元的创业基金，中国移动也接纳Verizon到新成立的联合创新实验室。
创新一直是大型企业所追求的目标，只有保持创新的经营，才可能保证企业拥有较强的盈利能力和竞争优势。苹果是最具创新力的企业之一，它能够通过创新切入国内企业看似“红海”的手机市场，可见蓝海和红海各自结论不一，其判断结果不同的根本就是创新力。
从目前业内创新实践的模式来讲，主要有两个模式：一个是整合型的创新，另外一个就是开放式的创新。盛博案例小组专门跟进十个在创新以及商业模式方面领先的企业，其中，Google和中国移动榜上有名。
案例小组负责人告诉我们，Google几乎是开放式创新的最佳实践者，而中国移动这头大象也开始学习跳舞——除了移动研究院不断创新管理和研发模式，诸如广东移动等地方公司也纷纷设立创新部门。
Google采用开放式创新的模式，这一点没有太多异议；但说中国移动也采用开放式创新模式，恐怕有不少人会认为不符合现状。
中国移动在早些时候，其创新毫无疑问不是开放式创新，它的创新重点主要是在网络工程以及市场营销方面，考虑到这些核心部门的整合性，采取开放式创新也不是太合适。但是，现在中国移动重新定位于融合产业的“移动信息专家”，需要中国移动做出改变。
中国移动确实可以选择整合式的创新模式，但由于其内部组织架构庞大，同时也面临竞争对手的压力——特别是中国电信的整合能力不可小撇。为了获得差异化优势，中国移动选择开放式模式就在所难免。
有心的朋友也会发现，移动和联通两个公司在选择引进iPhone的时候，双方的开放程度也是不同的，主要是受到战略选择的制约。联通没有太多的产品线，自然在引入一款时髦的手机方面没有那么多约束，移动却不能那么潇洒。
虽然都采用开放式创新模式，Google和中国移动在遵循常规之外，各自也选择了略有差别的路径。
开放式创新的基本原则是从更大的范围去选择资源和能力。传统情况下，企业需要顾及价值链的各个环节，如果没有某个环节，大部分时候是通过供应关系或者销售代理关系来实现的，也就是所谓交易关系。
但是，如果在产业不断变迁以及价值链不稳定的时候采取交易模式进行创新，可能会殆误战机。
虽然业内不少专家学者都在研究Google，但真正能够借助这些理论去重复Google的成功，迄今为止还没有。
著名的创新专家达文波特（Thomas H. Davenport）去年底写了《解密谷歌的创新机制》（Reverse Engineering Google's Innovation Machine），让更多的企业主管深刻理解了Google的创新方法，据称诸如华为和爱立信这样的设备制造企业也开始研究Google的成功，期望能够复制其成功基因。
但是，据盛博咨询跟华为和爱立信交流的专家沟通了解到，虽然他们都能够理解Google创新的方法，但真正能够模仿其模式，需要调整的不仅仅是一两个流程，它要求企业调整整个管理体系。
这一点也与盛博咨询的研究结果相同。我们发现企业要改变企业模式，需要从客户、盈利模式以及管理系统三个方面入手，也就是三维商业模式研究模型所包含的内容。前两个方面相对较容易调整，但管理系统涉及到组织内的人员要求以及绩效考核等内容，其难度非同一般。
中国移动目前主要通过研发机构以及经营组合来实现创新。
与电信类似，移动目前也拥有多个研发机构，包括在北京、上海以及广州等地的机构，通过分工不同的研发机构，移动形成了从战略到业务的创新管理体系。
具体各地分公司也在进行业务方面的创新，并通过推广以及升级的方式把地方性的创新成果推广到整个移动。例如，与号码百事同对应的12580前几年就是广州分公司的业务，但现在已经是整个集团的战略性业务。
Google已经在创新道路上继续行走，并开始进入风险投资层面；中国移动也不甘落后，他们在王建宙的疯子理论指引下不断探索适合自身的创新模式。